Le départ d'Anthony Vaccarello de la Maison Saint Laurent n'est pas la seule actualité de Kering cette semaine.
Luca de Meo a en effet expliqué, dans un entretien accordé à WWD publié le 7 octobre, comment il entend transformer Kering. Le groupe va mutualiser ses capacités industrielles, ses achats, sa logistique, sa qualité et sa R&D... tout en affirmant préserver l'identité créative et commerciale de chaque Maison.
L'ancien dirigeant de Renault avait présenté son plan ReconKering en avril dernier. Kering mutualisait déjà une partie des opérations de ses marques.
Dans cet entretien, il donne un exemple concret : le responsable industriel de Gucci sera rattaché à la fois à Francesca Bellettini, dirigeante de Gucci, et fonctionnellement au directeur industriel du groupe, Stéphane Noël, récemment recruté et lui aussi issu de l'industrie automobile.
Les bénéfices attendus sont clairs : meilleure maîtrise des fournisseurs, mutualisation des ressources, renforcement des expertises, harmonisation des processus et économies.
Qui décide ? Qui dispose des moyens ? Et qui répond des résultats ?
Prenons la supply chain. Dans une organisation intégrée à une Maison, son dirigeant peut disposer d'une vision de bout en bout, des prévisions de ventes à la distribution, et arbitrer directement avec les équipes produit et merch.
Dans une organisation mutualisée, les responsabilités peuvent être réparties entre les équipes des différentes marques, les spécialistes du groupe et les directions régionales.
Une Maison souhaite renforcer la disponibilité de ses produits les plus demandés, tandis que le groupe cherche à réduire les stocks. Les deux ont raison. Mais qui arbitre entre les priorités commerciales de la Maison, les objectifs de planification du pôle Client* et les contraintes industrielles et logistiques du pôle Industrie* ? Et qui assume la responsabilité d'une rupture en boutique ?
Même question dans la fabrication.
Une Maison développe une nouvelle ligne de maroquinerie avec des constructions complexes et des finitions spécifiques. Mais l'atelier ou le fabricant le plus qualifié est déjà mobilisé pour une autre Maison. Faut-il réallouer ses capacités, investir dans un nouveau procédé, accepter un délai supplémentaire ou adapter le produit ?
Qui tranche ? Le directeur industriel du groupe, responsable de l'utilisation des capacités, ou celui de la maison, responsable de la fidélité du produit à l'intention créative et à son développement ?
Et surtout, où se fera l'industrialisation, cette étape critique qui relie le produit imaginé à celui qui pourra effectivement être fabriqué et vendu ?
Il est vrai que la mutualisation peut donner accès à des compétences et à des moyens qu'une maison ne pourrait pas développer seule. Mais si les responsabilités sont partagées sans que les pouvoirs de décision soient clairement définis, les arbitrages risquent de se complexifier.
Et les conséquences ne concernent pas seulement les processus : elles ont un impact direct sur les fonctions de direction.
Un dirigeant peut gagner en périmètre, en ressources et en expertise au niveau du groupe, tandis qu'un autre reste responsable des résultats d'une maison sans disposer de tous les leviers pour les atteindre.
Or, la maroquinerie et le prêt-à-porter présentent des contraintes industrielles particulières : savoir-faire manuels, multiplicité des références, renouvellement des collections, séries parfois courtes et réseaux de sous-traitants spécialisés. Des caractéristiques très différentes de celles de la production automobile à grande échelle.
L'expérience de l'industrie automobile peut indiscutablement apporter des méthodes, une discipline opérationnelle et des compétences de transformation très solides. Mais pour les transposer au secteur du luxe, il faut bien comprendre ce qui, dans chaque maison, doit être standardisé et ce qui doit rester spécifique.
Un COO peut parfaitement ne pas posséder ses usines ni piloter ses fabricants. Un CSCO peut initier des flux exécutés par des équipes mutualisées. Mais dans ces nouvelles organisations, que recouvrent exactement leurs responsabilités ? De quelles décisions disposent-ils réellement ? Et sur quels résultats seront-ils évalués ?
Pour les dirigeants concernés comme pour ceux qui les recrutent, ce ne sont pas de simples détails d'organigramme.
Un sacré pari pour Kering. À suivre attentivement.
