Sur une période suffisamment longue pour sembler…infinie, la croissance insolente du secteur a permis de repousser certaines questions.

En effet, lorsque la demande s’intensifie sans cesse, les organisations peuvent absorber des stocks élevés, des prévisions imprécises, des délais de développement trop longs ou des collections devenues excessivement complexes.

La croissance compensait.

Aujourd'hui, le contexte est différent.

Les consommateurs sont plus sélectifs.

Les marchés sont plus volatils.

Les hausses de prix ne produisent plus systématiquement les mêmes résultats.

La croissance n'est plus automatique.

Dans ce nouvel environnement, beaucoup d'entreprises parlent d'excellence opérationnelle.

Mais une question mérite d'être posée :

Que signifie réellement l'excellence opérationnelle lorsqu'une partie importante de la fabrication n'est jamais vendue - ou jamais vendue au prix prévu ?

Une usine peut être parfaitement performante.

Une supply chain peut être remarquablement efficace.

Les délais peuvent être maîtrisés.

Les coûts peuvent être optimisés.

Mais si l'entreprise produit davantage que ce que le marché est capable d'absorber, elle ne crée pas de valeur. Elle crée du stock.

Le problème n'est alors plus opérationnel : il devient décisionnel.

Pendant des années, une logique s'est progressivement installée dans certaines organisations : mieux vaut produire plus que risquer de manquer une vente.

Cette approche a longtemps semblé prudente.

Elle est devenue coûteuse.

Trop d'achats conduisent à trop de production.

Trop de production conduit à trop de stock.

Trop de stock conduit à des arbitrages qui dégradent les marges, mobilisent du cash et fragilisent parfois la désirabilité même des marques.

Dans un marché plus mature, la véritable performance opérationnelle ne consiste plus à produire davantage, plus vite ou même moins cher ! Elle consiste à mieux aligner l'offre avec la demande.

À construire des organisations capables de réagir rapidement plutôt que de prévoir massivement.

Cette transformation dépasse largement les usines et les entrepôts.

Elle concerne les achats, le merchandising, le développement produit, la planification, la supply chain et la gouvernance.

Elle nécessite aussi de nouveaux profils de leadership.

Des dirigeants capables de remettre en question les réflexes hérités d'une période de croissance exceptionnelle.

Des leaders capables d'arbitrer, de simplifier et de piloter la performance dans un environnement plus exigeant.

Le prochain chapitre du luxe ne sera probablement pas écrit par les entreprises qui produisent plus ou même moins cher.

Il sera écrit par celles qui sauront produire juste.