Les années de croissance ont eu l’impact que nous connaissons sur les organisations : niveaux hiérarchiques supplémentaires, fonctions de coordination, doublons, postes créés pour fluidifier ce qui ne l’était plus, responsabilités devenues difficiles à lire.

Face au ralentissement, la facilité serait de se dire : « ça va revenir », on gèle les recrutements, on attend.

Mais cette posture devient de plus en plus difficile à tenir (ça fait trois ans qu’on attend le rebond), et la question de l’adaptation des structures devient centrale.

Le COO du luxe ne peut plus éviter de se poser ces questions :

Quels postes créent réellement de la valeur ?

Lesquels existent surtout parce que l’organisation est devenue trop complexe ?

Quels niveaux de validation pourraient disparaître ?

Quelles fonctions de coordination compensent simplement un manque de clarté ?

Quels postes resteraient nécessaires si les responsabilités étaient mieux définies ?

Une réunion à 25 autour d’un produit peut être un excellent révélateur.

Qui décide ?

Qui apporte une expertise ?

Qui exécute ?

Qui est là parce que personne ne sait vraiment où commence et où s’arrête sa responsabilité ?

Une fois cette cartographie faite, le sujet devient plus sensible : les personnes.

Une personne peut être compétente dans un poste devenu inutile.

Un poste peut être indispensable mais occupé par quelqu’un qui n’a plus le niveau requis.

Un collaborateur peut avoir été très adapté à l’entreprise d’hier et ne plus l’être à celle d’aujourd’hui.

À l’inverse, certains profils que l’on jugerait facilement moins performants peuvent détenir une valeur difficile à remplacer : mémoire produit, connaissance des matières, maîtrise d’un geste, compréhension fine des ateliers, capacité à résoudre des problèmes techniques.

Il faut donc bien sûr dissocier le poste de la personne.

Quand le poste n’est plus nécessaire mais que la personne est solide, la question est celle du repositionnement.

Quand le poste reste nécessaire mais que la personne ne suit plus, il faut objectiver l’écart, déterminer ce qui peut être rattrapé, accompagner si cela a du sens, et fixer une échéance.

Quand ni le poste ni la contribution ne se justifient vraiment, il faut assumer la décision.

Le vrai sujet est là.

Certaines organisations (toutes sans doute) savent beaucoup mieux ajouter des couches qu’en retirer.

Elles créent une fonction de coordination pour compenser une mauvaise interface.

Elles maintiennent des postes flous.

Elles laissent des personnes dans des rôles devenus trop grands pour elles.

Ou, à l’inverse, sous-utilisent des profils solides parce que leur valeur est mal identifiée.

Le rôle du COO n’est pas de “réduire les effectifs”, mais de remettre de la cohérence entre structure, responsabilités, compétences et valeur créée.

Avec une règle assez simple à formuler mais tellement difficile à appliquer : supprimer le travail inutile avant de supprimer les postes.

Puis traiter franchement les écarts qui restent.

J’espère que vous avez un bon DRH :)