On explique volontiers le ralentissement du luxe par la Chine, l'inflation ou les tensions géopolitiques. Ces facteurs jouent, et les chiffres le confirment : en 2025, le marché mondial a légèrement reculé, à environ 1 443 milliards d'euros, avec les biens personnels en repli de 2 % par rapport à 2024. L'Europe reste la zone la plus fragile, pénalisée notamment par une baisse de 20 % des touristes internationaux en février, en particulier ceux venus du Moyen-Orient.

Le dernier Altagamma-Bain Monitor apporte cependant une nuance qui mérite qu'on s'y arrête : les consommateurs ne désertent pas le luxe, ils deviennent moins tolérants envers ses ratés. Plus de 70 % des clients qui se sont éloignés d'une marque comptent racheter du luxe — sans certitude de revenir vers les mêmes maisons.

Le reste des chiffres va dans le même sens. Les expériences — hôtellerie haut de gamme, gastronomie, croisières, jets privés — progressent d'environ 5 %, une fois et demie plus vite que les biens tangibles. La maroquinerie et les accessoires cuir restent sous pression. Et un client sur deux consulte désormais le marché de la seconde main avant un achat neuf. Rien n'indique un désamour du secteur ; tout indique un déplacement des critères de choix, vers l'expérience, la cohérence, la constance.

Pendant les années de forte croissance, ce genre d'écart passait inaperçu : une collection trop large, un lancement retardé, un stock mal calibré... le marché absorbait tout. Ce n'est plus le cas : chaque approximation pèse désormais sur la marge, sur l'image, et sur une fidélité devenue plus... mobile.

C'est ce que je retrouve, presque mot pour mot, dans les mandats qui m'arrivent en ce moment. On me parle rarement de croissance ; on me parle d'exécution. Des organisations qui doivent réagir plus vite, des développements produits qui prennent trop de temps, des ateliers qu'il faut rendre plus agiles, des stocks à mieux piloter, des supply chains censées éclairer les décisions plutôt que les subir.

Le glissement est révélateur, parce qu'il déplace la frontière entre l'interne et le client. Un lead time démesuré, une qualité "variable", une offre trop large : rien de tout cela ne reste confiné aux opérations. Le client ne voit ni l'organigramme ni les process — il en voit le résultat, immédiatement.

C'est sans doute là que se joue le changement de cycle. Susciter le désir chez le client ne suffit plus à faire la performance d'une maison ; il faut aussi tenir, dans la durée, ce qu'on lui promet.

Source : Altagamma-Bain Monitor, mise à jour 2026 (25 juin 2026).