Même secteur. Même catégorie de produits. Même fonction. Un périmètre au moins aussi important que celui du poste à pourvoir. Sur le papier, certains candidats semblent s’imposer.
La tendance naturelle est de se dire : bon ben voilà j’ai trouvé.
Avec l’expérience j’ai appris qu’il n’existe pas de raccourcis - et qu’un parcours très rassurant peut conduire à interrompre trop tôt le travail de recherche. La ressemblance devient alors une preuve de pertinence, quand elle ne devrait être qu’un point de départ.
Lorsqu’une Maison cherche un directeur industriel, elle peut être tentée de demander le profil qui occupe déjà le même poste chez un concurrent. Le risque paraît limité : il connaît le luxe, le produit, les fournisseurs, les rythmes de collection et les exigences de qualité.
Ce raisonnement est parfaitement défendable lorsque l’enjeu consiste à poursuivre un modèle qui fonctionne.
Il l’est beaucoup moins lorsque la Maison doit le transformer.
Réduire les stocks, retrouver de la flexibilité, simplifier une organisation, rééquilibrer fabrication interne et partenaires, raccourcir les délais ou faire dialoguer plus efficacement industrie, développement produit et supply chain : chacun de ces enjeux peut nécessiter une expérience différente de celle que suggère spontanément l’intitulé du poste.
Le candidat le plus proche peut même avoir réussi grâce au modèle que la Maison cherche précisément à quitter !
C’est ici que le CV atteint ses limites. Il indique des responsabilités et affiche des résultats, mais explique rarement comment ils ont été obtenus.
« Stocks réduits de 20 % » semble convaincant. Mais cette baisse vient-elle d’un meilleur pilotage, d’une réduction de l’offre ou d’un transfert du stock vers les fournisseurs ?
« Productivité améliorée » ne dit pas si le dirigeant a simplifié les flux ou augmenté une pression qui finira par dégrader la flexibilité et les savoir-faire.
« Réorganisation de cinq sites » ne permet de connaître ni la situation initiale, ni les décisions prises, ni ce qui a dû être préservé.
Or c’est là que se trouve la véritable expérience.
Mon travail n’est pas de classer les candidats selon leur degré de ressemblance avec une fiche de poste. Il consiste à comprendre ce que la Maison devra réellement avoir accompli dans deux ou trois ans, puis à rechercher les dirigeants dont le parcours apporte des éléments de réponse.
Un dirigeant venant d’une autre catégorie du luxe, ou même d’un secteur voisin, peut avoir affronté une transformation très comparable. À l’inverse, un candidat issu du concurrent le plus proche peut avoir travaillé dans un operating model, une gouvernance ou une culture de décision très différents.
L’enjeu n’est donc pas d’opposer les profils du luxe aux profils extérieurs. Il est d’établir ce qui est réellement transférable, ce qui devra être adapté et ce qui ne s’apprendra pas assez vite.
Cette exigence concerne aussi les candidats très seniors. Plus leur parcours est prestigieux, plus certains supposent que le nom d’une Maison, un titre ou la taille d’un périmètre permettront au lecteur de comprendre leur apport.
C’est rarement suffisant !
Un CV de dirigeant gagne moins à accumuler les responsabilités qu’à rendre visibles quelques décisions difficiles : le problème rencontré, le choix effectué et le résultat obtenu. Sans transformer le document en autobiographie (!!) ni révéler d’informations confidentielles, ces éléments permettent de distinguer une expérience réellement exercée d’un périmètre simplement occupé.
Bref, le meilleur candidat n’est donc pas nécessairement celui dont le CV ressemble le plus au poste, c’est celui dont l’expérience répond le mieux au problème que la Maison doit maintenant résoudre.
Encore faut-il suffisamment approfondir la recherche pour le découvrir…en ne s’arrêtant pas au CV parfait !
