Pendant des années, la croissance exceptionnelle du luxe et l'abondance des liquidités ont permis d'absorber beaucoup de choses : des capacités dimensionnées généreusement, des organisations qui “s'épaississaient”, des prévisions approximatives, des stocks élevés ou des ruptures, des achats insuffisamment maîtrisés.

Ce qui pouvait être absorbé par la croissance se voit désormais dans le compte de résultat et dans le cash.

Les erreurs de dimensionnement des capacités, d'organisation des équipes, de niveau de management, de prévision, de stock ou d'achats se paient beaucoup plus vite. Cela change assez profondément ce que l'on attend des directeurs industriels et supply chain.

Mais réussir dans le luxe ne consiste pas davantage à reproduire les méthodes du luxe d'hier qu'à importer telles quelles celles de l'automobile, de la pharmacie ou des biens de grande consommation.

Alors, êtes-vous fait pour cet environnement ?

Face à une prévision incertaine, cherchez-vous encore la prévision parfaite ?

Le luxe cumule nouveautés, permanents, lancements, saisonnalité, effets de mode, marchés géographiques très différents et demande parfois extrêmement volatile.

Bien sûr, il faut améliorer la qualité des prévisions. Mais il faut surtout savoir construire une organisation capable de fonctionner lorsqu'elles sont fausses.

Cela suppose de travailler sur la flexibilité des capacités, les délais, les stocks aux bons endroits, les scénarios et la vitesse de réaction. Autrement dit, de ne pas confondre précision de la prévision et maîtrise du risque.

Une capacité sous-utilisée vous paraît-elle inefficace ?

Dans beaucoup d'environnements industriels, augmenter le taux d'utilisation des capacités est un objectif naturel.

Dans le luxe, le raisonnement mérite parfois d'être inversé.

Lorsqu'une capacité repose sur des savoir-faire rares, des artisans expérimentés, des compétences de développement difficiles à remplacer ou des fournisseurs spécialisés, la saturer peut créer davantage de files d'attente, allonger les délais et réduire la capacité à absorber les aléas.

Une capacité disponible n'est donc pas toujours un gaspillage : elle peut constituer une option stratégique.

Savez-vous distinguer réduction des coûts et création de valeur ?

Réduire un prix d'achat, augmenter une taille de lot, concentrer les fournisseurs ou améliorer un coût unitaire peut produire un excellent indicateur.

Et une mauvaise décision économique.

Si le gain obtenu augmente les stocks, rigidifie les capacités, rallonge les délais ou réduit la disponibilité des produits qui se vendent, l'optimisation locale peut dégrader la performance globale.

Dans le luxe plus qu'ailleurs, l'indicateur opérationnel n'est pas la finalité. La question reste : quelle valeur cette décision crée-t-elle réellement pour l'entreprise ?

Quand la complexité augmente, ajoutez-vous des moyens ou supprimez-vous de la complexité ?

C'est probablement l'un des enjeux les plus importants aujourd'hui.

Plus de références, de variantes, de lancements, d'exceptions, de demandes urgentes, de projets simultanés : les organisations savent remarquablement bien fabriquer leur propre complexité.

La réponse traditionnelle consiste alors à ajouter des ressources, des niveaux de coordination, des processus et des outils.

Le dirigeant industriel ou supply chain doit aussi savoir poser une autre question : qu'est-ce qui ne devrait tout simplement plus exister ?

La performance ne vient pas seulement de la capacité à gérer la complexité. Elle vient aussi de la capacité à la réduire.

Savez-vous challenger le business sans opposer création et opérations ?

Une référence supplémentaire, une modification tardive, un lancement accéléré, une petite série ou une décision reportée ont un coût. Mais ce coût est rarement visible là où la décision est prise.

Le rôle des opérations n'est pas de répondre systématiquement « non ». Il n'est pas davantage d'absorber silencieusement toutes les demandes.

Il est de rendre les conséquences visibles : capacité consommée, délai, stock, coût, risque fournisseur, charge de développement, arbitrages nécessaires.

C'est à cette condition que le directeur industriel ou supply chain devient réellement un partenaire du business.

Savez-vous protéger ce qui ne s'optimise pas facilement ?

C'est peut-être la question la plus spécifique au luxe.

Tous les actifs industriels ne sont pas interchangeables. Certains savoir-faire nécessitent des années d'apprentissage. Certains fournisseurs maîtrisent une technique que peu d'autres possèdent. Certaines compétences de développement constituent elles-mêmes un goulot d'étranglement.

On ne double pas ces capacités parce qu'un plan de ventes prévoit +20 %. Et on ne les reconstitue pas rapidement après les avoir perdues.

Le dirigeant doit donc savoir ce qu'il faut optimiser, mais aussi ce qu'il faut protéger.

C'est précisément pourquoi je ne crois pas que le meilleur directeur industriel ou supply chain pour une Maison soit nécessairement celui qui a effectué toute sa carrière dans le luxe.

L'automobile peut apporter une remarquable culture des flux et de la résolution de problèmes. La grande consommation, une maîtrise avancée de la prévision et du S&OP. La pharmacie, de la qualité et de la maîtrise des risques. D'autres industries ont beaucoup à apprendre au luxe.

À une condition : ne pas importer leurs modèles comme des recettes !

Car le dirigeant dont les Maisons ont aujourd'hui besoin n'est ni celui qui considère que « le luxe est différent » pour justifier toutes ses inefficiences, ni celui qui veut le normaliser comme n'importe quelle autre industrie.

C'est celui qui sait faire la différence entre ce qui doit être transformé, ce qui doit être optimisé et ce qui doit absolument être préservé.

Et cette aptitude-là ne se lit pas nécessairement sur le nom des entreprises figurant sur un CV.